做一个“非全能型领导”

杰出的领导并不试图成为十全十美的人——他们强化自己的优点，同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。 我们往往对领导者抱有很高期望，认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者，他们应该拥有超群的智力，可以理解极其复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘出公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的热情；他们还应该掌握运营方面的实用知识，可以将抽象战略转化为具体计划；并且，他们要擅长人际沟通，能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是，没有哪个领导者能够符合以上所有标准。 现在，该是结束全能型领导神话的时候了，不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上，领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的角色，对组织就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺，而是既有优点也有缺陷的凡人，唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。 随着全球化和知识工作变得日益重要，公司需要更广泛地发动员工来承担责任，增强主动性；因此，过去几十年来，组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外，今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部，而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是，如今公司所面临的问题更为复杂和模糊，单靠一个人的力量难以解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定，而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素（这些因素变化得很快，有时甚至变化非常剧烈）。另一方面，公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。 没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。对照之下，那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如，他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案，或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工拥有专业知识、愿景、创意，以及投入精神，就会发挥领导作用。 我们与数百位公司高管进行过合作，他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来，我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织开展了领导力的研究工作，并为公司高管、中层经理和MBA学生开设了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中，我们分析了大量的组织变革实例，我们发现：在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候，许多领导者都遇到了困难。 基于以上这些研究，我们开发了一个分布式领导力（distributed leadership）框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点，将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力（了解公司运营环境及员工的工作环境）、关系构建能力（构建组织内外部的各种关系）、愿景展望能力（描绘一幅具有吸引力的未来图景）和发明创造能力（找到实现愿景的新方法）。 虽然这样划分领导力有些简单，但这个框架包含了智力因素与人际技能，理性思考与直觉判断，以及概念想象和创造力等各个方面，这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此，非全能型领导与无能领导之间的区别在于，前者知道自己的长处和不足，并懂得如何与他人合作，以加强自己的长处并弥补自己的不足。 当然，有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力（本文中的几个副栏就何时以及如何做到这一点提供了建议），但在更多的时候，对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者，从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应用于个人，也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足，公司就能找到办法，使组织的技能组合保持平衡。 环境感知能力 “环境感知能力”一词源于组织心理学家卡尔·魏克（Karl Weick），其含义与字面表达的意思一致：弄清我们周围的世界。领导者需要始终努力了解他们所处的运营环境：新技术将如何改变整个行业？不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的作用？劳动力市场的全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划？ 魏克认为感知环境的过程就像绘制地图。我们绘制的内容取决于我们往哪里看，我们选择关注哪些因素，以及我们决定呈现哪些地貌。由于这些选择决定了我们所绘制的地貌图，因此没有哪副地貌图是完整无遗漏的。由此可见，感知环境不仅需要分析，还要发挥创造力。（参见副栏“感知环境”） 对于领导者来说，关键是根据自己的目标确定什么样的地图有用，然后绘制一幅能反映组织当前形势的地图。精于此道的高管懂得如何迅速把握环境的复杂性，并以简洁的语言向其他人解释。这可以确保组织中的每个人都对照相同的地图开展工作，从而使大家对未来发展途径的讨论和规划变得更加容易。领导者需要有胆量展示自己所绘制的地图（图上清晰地标出他们认为至关重要的一些问题），即使这一图景与组织中的主流观点并不一致。 当年约翰·里德（John Reed）担任花旗银行CEO时，该银行陷入了房地产危机。当时人们普遍认为，花旗需要核销20亿美元的坏账，但里德对此没有把握，他希望更好地了解问题的真是情况。为了弄清这一问题，他与联邦监管机构人员以及银行的经理们、董事会、潜在的投资者、经济学家和房地产专家进行了会谈。他不断地询问：“在这个问题上，我漏掉了什么？”通过这些会谈，他对该问题有了更深理解，并将坏账改为50亿美元——结果证明这一数字要准确得多。后来，为应对这一危机，花旗银行制订了为期八个季度的计划，到了第三个季度时，里德意识到变革进程停滞了。于是，他开始联系一些以变革管理技能著称的其他公司的CEO，征询他们的建议。通过这种非正式的标杆学习，他得出了一套组织重组的方案。 在此次房地产危机中，房地产评估、投资者需求、董事会的要求以及管理层团队的期望都在发生变化，需要不断进行再评估。优秀的领导者懂得，感知环境是一个持续的过程。他们将观察所得与数据、经历、谈话内容以及分析结果综合起来，绘制出组织的地貌图。在健康发展的组织中，这种感知环境的过程始终持续不断，人们不断就市场和组织的真实现状进行对话交流。 在产品设计公司IDEO，感知环境是所有设计团队的第一步。公司创始人戴维·凯利（David Kelley）提出，小组成员必须像研究异国文化的人类学家一样，全方位地了解设计对象。针对某型新设计召开头脑风暴讨论会时，IDEO公司的设计团队会从多个角度考虑，即绘制多幅场景图为创作过程提供思路。该公司一个设计团队奉命重新设计一间急诊室，为了更好地了解患者（关键的利益相关人）的体验，团队成员在一位患者的头旁边放了一部摄像机，记录他在急诊室中的情况。拍摄结果显示，在整整10个小时的时间里，病人看到的几乎都是天花板。在了解这一情况后，设计团队就对急诊室的天花板进行了重新设计，使之变得更有美感、令人愉悦，并能为病人显示重要的信息。 关系构建能力 对多公司高管试图在组织中建立信任、培养乐观情绪并达成共识，但他们得到的常常是愤怒、讥讽和冲突。这是因为他们不太善于与他人建立良好的关系，尤其是对于那些不同观念的人，他们感到难以相处。在传统的管理思想中，构建关系并非一种重要的领导能力——除了与自己内部圈子里的人相互讨论之外，全能型领导者无需征询其他任何人的建议，他们的职责是发号施令，而不是与他人构建感情纽带。当然，时代经济不同了，如今人际关系网络盛行，领导者必须具有建立信任关系的能力，这是有效发挥领导力所必需的。 探询、表达己见和建立联系是构建关系的三种主要方式。“探询”和“表达己见”是组织发展专家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐·舍恩（Don Schon）提出的概念。探询是指抱着真诚的态度倾听对方说话，真正理解对方的想法和感受。也就是说，对方在阐述自己的观点和结论时，倾听者并不急于做出判断，而是努力理解对方是如何从亲身体验和数据中得出这些观点与结论的。 表达己见则是解释自己的观点，与探询正好相反。领导者通过这一方式告诉其他人，自己是如何解释这一问题和得出结论的。优秀的领导者会将自己的观察与自己的观点和判断区别开来，在解释自己的逻辑推理时既不会摆出一副进攻的姿态也不会采取防卫的态度。善于构建关系的人往往在探询和表达己见这两种方式之间找到了很好的平衡点：他们积极主动地去理解他人的观点，但也能够坚持自己的立场。（参见副栏“构建关系”） 我们看到人们在构建关系时，由于过于强调表达己见而不重视探询，导致双方关系遭到破坏，这样的例子不胜枚举。即使管理者经常嘴上说“相互理解和共同致力于某一行动十分重要”，但他们实际关心的却是如何在争论中取胜，而不是增进彼此的关系。更糟糕的是，在许多组织中，这种失衡现象如此严重，以至于人们认为领导力就意味着让自己的观点占上风。 要在构建关系方面卓有成效，并不意味着要完全避免人际冲突。阿吉里斯和舍恩发现，“维持表面上的”皆大欢喜是最常见的自我防护措施之一，看上去大家意见是统一的，但实质上限制了团队发挥效力。要平衡“探询”与“表达己见”之间的关系，归根结底既要尊重对方，又要质疑对方的观点，提出切中要害的问题，并亮明自己的立场。 我们来看看TG公司（Twynstra Gudde）的例子，该公司是荷兰最大的独立咨询公司之一。几年前，它取消了CEO一职，代之以四位执行董事组成的管理团队。由于这是一种独特的领导结构，董事之间建立良好的关系就显得至关重要。为此，他们采取了一项简单规则：每个人就每个问题要发表意见，实行多数表决制，以及每个人都拥有一票否决权等。 显然，TG公司的这种高层管理团队模式要发挥作用的话，其成员必须善于对话和沟通。他们需要不断练习探询和表达己见这两种方法，而且由于每位执行董事都有权否决一项决策，他们每个人都必须仔细地解释自己的推论过程，以使他人信服自己的观点确实有价值。虽然建立这样一种良好的相互尊重和信任关系并非易事，但久而久之，他们建立诚信关系的意愿取得了巨大成效。尽管他们并不总是能够达成共识，但是他们能够决定采取什么样的行动路线。自从引入了这种新型领导模式后，TG公司蒸蒸日上：不仅利润翻番，员工满意度也得到了提升。而且，TG公司的这种领导结构成为一种典范，无论是在组织内部开展合作，还是在外部与客户建立合作关系时，都成为大家效仿的模板。 “建立联系”是构建关系的第三种方式，它是指领导者要建立一个能够信赖的密友网络，以帮助自己实现各种目标。精于此道的领导者会有很多亲密的朋友，他们能够帮助领导者解决难题或者为其行动提供支持。这类领导者知道，花时间建立和保持这些联系，就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人，是不可能知道所有问题的答案的——而且事实上也不可能知道所有问题，因此，领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。 愿景展望能力 环境感知和构建关系可以说是两种基础型的领导能力，两者为领导者激励和维持变革创造了条件。接下来的两种领导能力，即我们所说的“愿景展望”和“发明创造”，是以创意和行动为导向，为领导者实现变革提供了必要的关注点和动能。 愿景展望意味着领导者要描绘出一幅极具吸引力的未来图景。感知环境是让大家了解组织的现状，而愿景展望呈现的是组织的未来，更重要的是，它呈现的是领导者所期望的组织未来。愿景展望远远不是将一纸愿景宣言钉在墙上那么简单。事实上，让组织成员拥有一个共同的愿景是一个持续的过程，而并非静止状态。与感知环境一样，愿景展望是动态的，需要组织成员相互合作，明确表达人们希望共同实现的目标。 从根本上来说，愿景展望使人们觉得自己的工作富有意义。精于此道的领导者能够激发人们对未来愿景的热情，并鼓励一部分人参与进来，把该愿景描绘得更加清晰。（参见副栏“创建愿景”）如果领导者觉得人们对其愿景没有兴趣或者不予支持，他们不会以势压人，而是展开对话，描述他们心中要创造的现实。他们通过讲故事和打比方的方式，生动地描绘出种种未来的图景——哪怕他们还没有实现这一愿景的全面计划。他们知道，如果愿景可信且具有吸引力，其他人将会想出办法去实现它。 1990年代初，南非流传着这样一个笑话：由于南非当时面临许多棘手的问题，国民有两种选择，一种很务实，另一种则类似奇迹。务实的选择是每个人都祈祷天使下凡，解决所有问题。奇迹性选择是人们不停地相互交谈，直到他们能够找到一条前行的道路。在德克勒克（F. W. de Klerk）1990年的著名演讲中（也是他担任南非总统后的首次演讲），他呼吁建立一个没有种族歧视的南非，并指出协商是实现和平过渡的唯一途径。此次演讲在南非国内引发了一系列变革，其中就包括纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）从罗宾岛（Robben Island）监狱释放，以及过去流往海外的许多政治领导人得以回国。 当时，南非领导人对于国家的未来前途几乎莫衷一是。西开普大学（University of the Western Cape）一位黑人教授作为会议召集人，召集了非国大（编者注：全称为南非非洲人国民大会（The African National Congress of South Africa），是南非最大的黑人民族主义政党）（ANC）成员、激进的泛非议会（Pan Africanist Congress。PAC）成员以及白人商界代表，一起对南非前途进行情景规划，由荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）一位加拿大籍白人作为会议主持人。尽管这些会议成员肩负着为南非开辟一条新道路的重任，当当时几乎没人相信这个举动能带来多大变化（即使有，也会很漫长）。 当成员们首次会晤时，他们的重点首先是一起了解当时的南非状况（即感知环境）。这之后，他们的讨论演变为一场持续一年的愿景展望过程。会议主持人亚当·卡亨（Adam Kahane）在其《解决棘手问题》（Solving Tough Problems）一书中提到，人们一开始围绕“左翼革命、右翼暴动以及自由市场的乌托邦”讲述了很多故事场景。最后，领导小组描摹了一系列可能发生的情景，其中有许多道路通向灾难，只有一条是通往可持续发展。 他们运用比喻和清晰的意象，通过浅显易懂的语言，阐述南非未来可以选择的各种道路。例如，其中的一种负面场景被称为“鸵鸟路线”：不能代表民意的白人政府把头埋进沙子，试图逃避与占多数人口的黑人通过谈判解决问题。还有一种负面情景被称为“伊卡洛斯路线”（Icarrus）：不受宪法约束的黑人政府掌权后，出于造福民众的良好意愿，将大量增加公共开支，但最终无法维持下去，导致整个国家经济陷于崩溃。伊卡洛斯场景与人们的普遍观点正好相左，因为人们普遍认为南非十分富有，只需将白人的财富重新分配给黑人就行。卡亨指出，“伊卡洛斯”场景为非国大和其他左翼政党从根本上（而且颇有争议地）转变经济思维奠定了基础——这一转变促使后来掌权的非国大政府施行了“严格和一致的财政纪律”。 在与会人员提出的一种积极的场景中，他们设想政府采取一整套可持续的政策，使南非走上共享式增长（inclusive growth）之路，从而成功重建经济和建立民主政治。这一选择被称为“火烈鸟路线”（Flaningo），让人联想到一群美丽的火烈鸟一起振翅高飞的情景。 这一愿景展望过程意义非凡，使大家形成了对南非未来可能出路的一种集体意识。与会领导者没有要求其他人应该做些什么来推进某些议程，而是谈论自己可以做些什么，为每个人创造更加美好的未来。虽然他们还没有转备好确切的实施计划，但通过创建一个可信的愿景，他们为其他人加入并实现这一愿景铺平了道路。 在愿景展望方面表现出色的领导者会身体力行、说到做到：他们会努力将愿景中包含的一些核心价值观和理念化为行动。耐克公司（Nike）女鞋部全球总监达西·温斯洛（Darcy Winslow）就是一个典范。温斯洛在耐克公司工作了14年，过去是这家服装和鞋制品巨头可持续业务机会部门的总经理。她的工作就体现了她自己的核心价值观，其中包括强烈的环保意识。“我们已经意识到，客户的健康和我们的竞争能力与环境的健康发展息息相关。”她说。因此，她提出了生态型智能产品设计理念。她带领的团队致力于分析和研究公司所采用的每种材料和流程的化学成分及其对环境的影响。他们走访了位于中国的工厂，收集橡胶、皮革、尼龙、聚酯纤维和泡沫材料的样本，确定它们的化学成分。通过这些工作，温斯洛及其团队罗列了一份“无害”材料清单，并希望公司有更多产品可以使用这些材料。于是，“环境的可持续发展”不再仅仅是抽象空洞的愿景宣言，团队如今对实现这一愿景抱有强烈的责任心。 发明创造能力 即使是最有吸引力的愿景，如果高高在上，脱离了组织的日常运作，也会变得无足轻重。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计一些流程，以赋予愿景生命力。有了这个发明与创造的过程，公司就能够把抽象的创意力化为具体的现实。事实上，发明创造的过程就是执行的过程，但“发明”这一提法突出了这样一点：在执行过程中人们常常需要发挥创造力，来找到新的合作方式。 要实现新的愿景，领导者不能总是老调重弹。他们需要想象、设计新的互动方式和组织方式，并将之付诸实践。一些最著名的大规模组织创新来自汽车行业，比如亨利·福特（Henry Ford）首次的流水装配线工厂和丰田公司（Toyota）著名的生产体系。 再近一些的例子就是eBay公司。其创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）通过建立eBay网站，发明了一种新的大规模零售方法。他的设想是建立一个网上社区，并让客户们自负其责。2001年，在接受《商业周刊在线》（BusinessWeek Online）的采访时，奥米迪亚解释说：“我希望创建一个高效的市场和公平竞争的交易场所，每个人都能平等地获取信息。我希望将市场力量重新交回到个人手中，而不仅仅由大公司把持。这就是我创建eBay公司的原动力。” 因此，eBay公司将零售业的大部分工作（例如，采购、订单履行和客户服务）都外包给全球各地的独立销售商（个人店主）。公司估算，在eBay网上出售商品来谋生的人数超过43万。如果把这些人都算成公司员工，eBay将成为美国第二大私营企业雇主，仅次于沃尔玛公司（Wal-Mart）。 通过eBay网开展业务的基本上都是独立店主。因此，他们对自己的工作方式拥有相当大的自主权。他们可以独立地决策销售什么，何时销售，如何定价，以及如何进行广告宣传。除了这种个人自由外，他们还可以利用覆盖全球的eBay网，向全世界销售商品。eBay公司的业务模式是一种激进的发明创造，因为它使组织与其组成部分之间形成了一种新型关系。与一般的外包不同，eBay公司并不向零售商（个人店主）支付费用——而是向他们收取费用。 当然，发明创造也不一定要有那么大的规模。每当有人想出新的工作方式，或者克服了过去无法克服的障碍，就是一种发明创造。在Car Launch一书中，作者乔治·罗斯（George Roth）和阿特·克莱纳（Art Kleiner）谈到了汽车行业一个极为成功的产品开发团队。这个团队的问题是很难按时完成设计工作，团队成员认为，问题的主要根源在于产品开发部门的“烟囱管”（stovepipe）式的组织结构。即使所有团队成员都在一处办公，并致力于设计同一款车，他们仍按不同的技术专长、经验和工作规范被划分隔开来。 后来，开发团队发明了一种机械原型制造设备，与他们的计算机辅助设计工具配套时，团队成员发现这一设备促成了一种全新的合作方式。有了这种设备之后，团队中的多个小组就能够根据设计理念快速制造出原型车，然后由团队中来自不同专业领域的工程师对此原型进行测试。大家把这个设备称为“和谐标志”，因为它使大家跳出各自驾轻就熟的专业领域，来解决相互关联的设计问题。通过开发出“全尺寸”的新车模型，工程师们能够将注意力放在这一原型车上——这为他们提供了一个互动的关注焦点，使他们能够更容易地确定和提出跨部门的问题，并促使他们共同解决问题和相互协调。 总之，领导者必须能够成功地发明创造，这要求他们既注重细节，又要发挥创造性。（参见副栏“培养发明创造能力”） 平衡四种能力 环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力，就不能对现实情况达成共识，也就没有了行动的起始点；如果缺乏构建关系的能力，人们就会在孤立的状态下工作；或者更糟糕的是，各自朝着不同的目标努力。如果没有愿景展望的能力，大家就无法形成统一的方向；如果没有发明创造的能力，愿景就无法转化为现实。然而，遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。 领导者一般会在一种或两种能力上表现得十分出色。例如，英特尔公司（Intel）的董事长安迪·格鲁夫（Andy Grove）拥有很强的环境感知能力，十分善于把握战略转折点，并以此获取竞争优势。西南航空公司（Southwest Airlines）的前CEO赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）则十分善于构建关系。他在Leader to Leader杂志的一篇文章中称：“我们从来不害怕与员工进行感情交流，我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系使公司给予员工公平的报酬，并与他们分享利润。 苹果公司（Apple）的CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）极富远见，他为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱，推动了苹果公司、Next公司和皮克斯公司（Pixar）取得非凡的成功。eBay公司CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题，使公司创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。 一旦领导者分析了自己的能力，确定了自己独特的优势和不足，他们就必须寻找能够“补己之短”的人才（参见副栏“检视你的领导能力”）。在如今不断变化的复杂世界中，如果领导者一味选择与自己相似的人，就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展，而缺乏生存所需的某一种或多种重要能力。因此，检视整个组织，确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来，领导力就分布在整个组织中，在多个人身上得以体现。 几年前，我们中的一位作者与来自不同公司的15位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时，这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人，他管理着5万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边一幅是他在别人眼中的形象：一张巨大、令人生畏的脸，还举着硕大的拳头。右边一幅画的是他在自己心中的形象：脸很小，眼睛睁得大大的，头发竖立着，一脸惊恐的样子。 我们认为大多数领导者每天都经历这种严重的“双重人格症”（dichotomy），这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满怀信心的样子，实际上却并无把握？你是否愿意承认公司最近的业绩令你困惑，或者竞争对手的行动让你措手不及？在应对公司的复杂问题时，你是否会承认自己力不从心？任何遭遇过上述情况的人，都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海，而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出，也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用，同时还要发挥其他人的领导作用。现在，我们需要的是非全能型领导者——一个并非完人的领导者。