GE通用电气的人力资源管理：造人先造领导者

导读：20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。文章以GE公司的转型事件为案例，对GE公司的领导人才培养经验作出分析，寻找GE公司人力资源管理的真谛。 GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。 一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念 GE公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。 三、给人才培训提供充足的财力支持 当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员。一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院，理由是该学院开支太大，对企业无实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院，成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。 五、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训 在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色。 GE公司的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理人员修读的高级课程，而公司的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课。几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1.8万名经理人员。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对人。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业战略，三分之一的时间走访基层企业和客户，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。 从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。 八、GE 公司的培训文化启示 以上各方面的分析虽不能完全反映GE公司培训管理经验，却可以勾画出一个基本框架，使我们看到GE公司的领导人才培养能够取得如此巨大成绩，是与该企业形成了成熟的培训文化分不开的，它反映出了一个企业的高水平管理。 管理是文化，文化可以用作管理，而且是一种更高层次、全面系统的管理。分析GE公司的领导人才培养经验，可以清楚看到该公司的领导人才培养非一孔之见或一得之功所能奏效，仅仅几项有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施，这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而形成了一套别人难以模仿的培训文化。