培训挑战：让培训回归本真

培训，不是指上几次课，也不只是单纯地搞某种培训活动，而是通过多样化的培训方式、绩效提升方案对工作中遇到的问题提供帮助，实现从“提供培训方案”到“解决问题”的转变。但在实际培训实施中，往往会忽略“提高工作绩效”这一结果，使培训发生这样的偏离：培训师工具化，依托培训游戏、笑话等博得满堂欢笑；培训现场更高级、追求更高标准的培训服务，这些培训师的卖力出演、培训现场的精心布置，说白了更容易获得现场学员的好评，在身心愉悦的基础上更容易在评估表中填上一个个“优”，而这些可“量化”的结果似乎成为了培训管理者的业绩之一。于是，不断出现这样的现象：培训大师神化、浮夸成风，培训费标出“天价”；培训管理者逐渐丧失“培训”专业性，成为事务专家；而受训学员则大多为“上课激动，下课不懂也不动”。企业培训，进入了一个个怪圈。 向上看——理解企业战略、内化胜任能力、整合学习资源、打造培训体系 因此，培训管理者须是熟悉企业发展进程、能与企业领导进行良好积极沟通的培训专家；同时，人力资源培训工作应提升到战略高度，将hr直接纳入企业战略制定团队之中，使之能够更好地将每一次培训方案做到有的放矢。学习是一个长期积累的过程，因此培训活动并不是一次次的“救火”行动（实际上也达不到“救火”的效果），而应当打造出一套系统的、把握企业发展方向、能根据新问题随时调整培训计划、具有“预警”功能的培训体系。 培训工作的规划与设计围绕企业战略的内容开展，培训实施的落脚点在于提升业务绩效。培训管理者应能够从专业角度为业务部门提供具有实用性、针对性的培训方案，进行培训资源、培训方式的有效匹配。这就要求培训工作者一方面具有培训的专业性，另一方面也应具备一定的业务工作背景。作为培训工作者，最好具有业务工作的关联背景，熟悉业务术语，了解业务工作内容——这些都是与业务部门对话的资本。只有在对话的基础上，才能够进一步明确业务部门的培训重点，做好培训前的调研工作。根据与业务部门沟通的结果，再以培训专业性的角度进行培训主题的确认、培训讲师的甄别与沟通、培训方式的选用等。力求做到想业务部门之所想，做业务部门之所需。 向下看——完善评估体系、跟进培训效果、重视绩效导向、深化系统推进 因此，培训活动结束后，在参考学员“反映评估”结果的同时，需强调培训内容的应用性，组织学员对培训内容进行总结、讨论、分享，鼓励学员撰写培训小结，将培训收获与业务部门领导进行沟通，甚至提出新的问题等，将培训内容由课堂延伸至工作岗位之中，在与领导、同事的实践磨合中，将学习收获进行应用、甚至发现新的问题与新的收获。针对相同属性的学员（同职位，如支部书记等；同发展潜力，如后备干部等），可适当进行同一批次学员的“回炉培训”，带着培训后在工作中的新收获与新问题再次进行交流，并请老师进行引导讲解，不断将学习的内容进行延伸与强化。 培训学习不是辅助性、福利性活动，需要上级领导、平级部门、下属员工集体协同联动、共同打造的、持续进行的组织学习圈。