利用非正式员工网络的力量

在任何专业环境中，各种网络会自然盛行：人性（包括大家共有的私利或兴趣）会让人们分享思想并相互合作，即使没有人要求他们那样做。随着人们围绕共有的兴趣和知识建立起联系，他们可以建立起大小不同的各种网络，从不到十位同事和熟人到数百人不等。例如，在相关领域工作的科研人员或服务于同一行业客户的投资银行家经常建立非正式的（通常以社交为基础的）协作网络以便合作。 大多数大型企业都有数十个（如果不是数百的话）非正式网络，这些网络被称为伙伴群体、实践社团或职能委员会，或者根本就没有名字。这些网络将人们组织起来并通过移动电话、Blackberry、社团网站和其他数字时代的附属工具扩展其范围。随着网络的扩展和深入，它们可以动员整个企业的人才和知识。这些网络还有助于解释为什么有些富有无形资产的企业（比如，埃克森美孚和通用电气）在规模和业务范围上得以扩大并拥有卓越的业绩1。 在我们研究这些非正式的社交网络时，我们有一个惊人的发现：通过这些网络流动的信息和知识是如此之多，而通过正式层级和矩阵结构流动的信息和知识则是如此之少。在我们使用调查和电子邮件分析勾画员工交换信息和知识的实际方式时，我们得出的结论是：企业的正式结构（它们的组织结构图中显示的结构）并不能解释它们大部分的日常实际工作是如何完成的。 因此，当创造价值的能力越来越依靠有才能的员工的创意和无形资产时，企业负责人如果不做出更多的努力以便利用非正式网络的力量，那就很不幸了。尽管这些非正式团体很有价值，但是他们显然也有不足之处：它们可以增加复杂性和混乱。并且，由于它们通常都是在管理层的监视范围以外活动，因此它们会逃避控制。 但是，企业可以设计和管理新的正式结构，这些结构提高网络的价值并促进当今许多企业的垂直部门之间的有效横向联系。通过建立网络基础结构、委派“负责人” 以左右讨论的话题以及把层级和协作相结合以便召集自然形成的专业群体，正式化的网络可以作为协作性专业工作的一种组织结构。它们可以取代臃肿又过时的矩阵结构，方便专有信息和知识的创造与共享，并有助于在一个群体的成员之间建立更多和更好的个人关系。最重要的是，它们能够让企业领导人运用各种专业人员和经理人群体的能量来实现共同的目标。 非正式网络的优缺点 企业内外的个人社交网络可提高协作的价值，因为它减少了寻找及协调具有相关知识和兴趣的团体的成本。这些网络不见得适合放到组织结构图中。如一家能源公司的职员（我们称作Cole）的情况（图1）。尽管他在正式公司结构中位于相对很低的位置，但他在一个非正式网络中却扮演着核心的角色，因为他拥有其他人都认为有价值的知识。如果没有他，生产小组将与组织的其他部门脱节。他的上司琼斯（负责这个业务单元的高级副总裁）只与这个非正式网络中的两个人有联系，这两个人都在勘探部门。这种情况在当今的大型且不断扩张的企业中变得越来越普遍。非正式网络（通过私下渠道）跨越地域、产品、客户群体和职能（即行动所在的领域）的界线，甚至穿透了垂直导向的组织内坚固的部门壁垒。