辞退100个员工，不如辞掉一个平庸的管理者！

为什么平庸的管理者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起平庸，最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”? 我一个关系特别好的朋友最近正在找工作，她在原公司工作3年，勤勤恳恳业绩优异。后因部门业务陷入瓶颈，公司决定部门合并，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。结果是陷入了僵局，不表达意见就被说成有所保留，主动表达意见就被解释为倚老卖老，私底下又被打小报告说不服从管理。最后痛下决心：离职，一刻都不想干了!我问她辞职报告上会写什么?她说：随便写……反正不会写真的… 因为员工已经把对领导的失望附加给了老板和企业! 打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。” 在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。 一个人要想取得成绩有三个基本因素： 1、优秀 他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。 3、优秀的上级 一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。 对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。 2、匹配 他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过2米的姚明去练体操是不可能取得成功的。 在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，资金不够啊，为什么一定要这样做…”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。 老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。 所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。 铁打的营盘流水的兵 中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。 中层管理定生死! 中层管理是关键! 中层管理是组织的脊梁! 中层管理是组织发展壮大的基础 每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待。否则企业无法持续经营，无法基业长青! 那么如何挑选优秀的管理人才? 第一，不要过分的指望“空降兵”。 有一部分企业老总，总觉得自己公司的人才都不优秀，别人的人才比自己的人才优秀，因此，总想到外面引进优秀的管理人才，我认为，外面的人才十个就会有九个水土不服，不是别人不优秀，而是不适合你的公司。从公司内部产生和培养出来的管理人才是切合实际的，是员工能够认可的。 第二，不一定要把最优秀的技术人才用来做管理人才。 因为人的精力是有限的，优秀的技术人才把毕生的精力用在技术上，那么情商就有不足，而管理又是靠情商的，技术人才用来做管理，既是人才的浪费，同时对于技术人才来说又是受罪，管理工作又很难到位，因此，找责任心强、有事业心、有敬业精神的人才做管理，才是最佳选择。 第三，管理团队的人才要有互补。 特别是老总不能按照自己的条件和性格来找管理人才，团队的人才都优秀，没有互补也不是优秀的团队，而且老总还要学会用员工的缺点。例如原则性太强、过于机械的成员可以用于做内部员工考核和制度的监督和检查工作，头脑灵活、办事圆滑一点的成员可以用来做客户的服务和接待工作等等，有互补的团队才是最优秀的团队。